Luca Casalena, Business Coach, autore del libro “Bravo dentista e bravo imprenditore”
La trasformazione dello studio non deve necessariamente passare attraverso la digitalizzazione di tutti i flussi di lavoro o il cambiamento dell’assetto societario. Il cambiamento può essere modulato agendo progressivamente sulle sue variabili
Il titolare di studio odontoiatrico si trova, sempre più spesso, sotto pressione: l’ambiente in cui si trova a operare è cambiato. I suoi modelli gestionali, di successo solo qualche anno fa, sembrano ormai obsoleti. La digitalizzazione dei flussi di lavoro e/o un nuovo assetto societario, sono oggi le “soluzioni” di cui tutti parlano. Ma queste soluzioni sono buone per tutti? Un nuovo modello organizzativo che impatto ha sul paziente dello studio?
Ogni cambiamento va progettato tenendo conto del sistema che si intende realizzare e valutando contestualmente tutte le variabili in gioco, che non sono solo cliniche ma anche imprenditoriali. La variabile clinica è sicuramente la più importante, ma non è l’unica. Anche fattori quali il reclutamento dei pazienti, la loro fidelizzazione, la gestione amministrativa e la motivazione delle risorse umane concorrono al successo dello studio, misurato in termini di crescita economica.
Le variabili del cambiamento
L’implementazione del flusso di lavoro digitale, da un punto di vista clinico, promette importanti benefici quali la standardizzazione dei protocolli clinici, la maggiore produttività che ne deriva e il relativo risparmio economico, come anche la migliore qualità del risultato clinico che nasce dalla sua progettazione. In particolare il titolare di studio ha la possibilità di scegliere quale fase digitalizzare: la diagnostica (Rvg, Cbct), la progettazione (software di pianificazione implantare e ortodontica), l’esecuzione (chirurgia assistita dal computer, scansione intra orale, Cad-Cam, stampa 3D delle soluzioni protesiche), oppure tutte queste fasi insieme.
Allo stesso modo, il professionista, parlando di progettazione di un nuovo modello organizzativo, ha la possibilità di concentrarsi su alcune fasi oppure su tutte. In questo caso le fasi sono mettere a fuoco la propria identità di scopo; strutturare il passaparola in forma di sistema; segmentare i propri pazienti in modo da ottenere indici di andamento dell’attività; strutturare il reclutamento di nuovi pazienti; motivare il personale di studio; digitalizzare la gestione amministrativa.
Di tutto questo si parla al corso “Bravo dentista e bravo imprenditore”, in programma su due incontri (16-17 marzo; 13-14 aprile) presso l’Istituto Stomatologico Toscano di Lido di Camaiore (Lucca) (per informazioni: www.dentistaimprenditore.it).
L’identità di scopo
L’attività di studio si articola all’interno di un sistema capitalistico globale dove le conoscenze sono in rete. Oggi il paziente premia il dentista attraverso la sua scelta di acquisto, considerando equo il valore che riceve a fronte del suo costo. È il “surplus”, cioè la differenza tra il prezzo della prestazione e il suo costo, a segnalare il tipo di valore offerto. Più il dentista sarà in grado di innovare, di offrire nuovi significati, di personalizzare l’esperienza di salute orale del paziente, più alto sarà il valore percepito della sua offerta.
Il contesto competitivo in Italia vede ormai tre soggetti offrire salute orale: il professionista, la catena e la società odontoiatrica (poliambulatorio). Qual è la “ragione sociale” di questi tre soggetti? Portare il desiderio della salute orale alla portata di tutti abbassando i prezzi? Sviluppare un’idea originale?
Il dentista, attraverso un processo che ottimizza sia i suoi desideri (ciò che per lui è importante: identità, valori, convinzioni, obiettivi) che le sue competenze e l’ambiente sociale in cui opera, identifica un ambito di intervento preciso e definito su cui articolare il proprio scopo professionale.
Spesso capire cosa fare e come farlo non significa necessariamente avere la motivazione di portare avanti il cambiamento. L’ambiente condiziona i comportamenti e se non creiamo e controlliamo l’ambiente sarà questo a creare e controllare noi. In alcuni casi contare sul supporto di un coach, ossia qualcuno che ci aiuti a fare chiarezza sui nostri obiettivi e in grado di fornirci un feedback sulla loro implementazione, può sicuramente aiutare.
Strutturare il passaparola
Cos’è un sistema? Un insieme di regole per svolgere delle azioni con l’obiettivo di ripeterle sempre con la stessa sequenza, per ottenere sempre lo stesso risultato.
Un sistema per definirsi tale ha bisogno di una fase di test. Solo quando i risultati diventano predicibili il sistema si considera validato. Strutturare il passaparola in forma di sistema significa quindi identificare le regole per attivare azioni specifiche: identificare i pazienti promotori di studio per trasformarli in sostenitori; chiedere loro di promuovere lo studio; quando, cioè in che fase del rapporto, fare questa richiesta; aiutare i pazienti promotori a capire chi si sta cercando; mantenere traccia di chi sono le persone a cui si è fatta la richiesta e dei risultati ottenuti; mantenere traccia dei piani di trattamento portati a termine; monitorare i risultati su di un arco temporale congruo.
Segmentare i pazienti
Una delle risorse più importanti per uno studio è rappresentato dal database dei suoi pazienti. Spesso questa risorsa non viene utilizzata appieno. Una possibilità è quella di segmentare la propria pazientela in tre categorie di soggetti: i promotori, i passivi e i detrattori.
Lo strumento per sviluppare questa metrica fu presentato da Fred Reichheld nel 2003. Infatti, domandando ai propri pazienti alla fine di un’esperienza di servizio se la consiglierebbero a un amico o a un parente dando un voto tra 0 a 10, si riesce a raggruppare i propri pazienti nelle tre categorie descritte: detrattori (0-6), passivi (7-8) e promotori (9-10). Sottraendo la percentuale di detrattori alla percentuale di promotori ottenuta, si arriva al Net Promoter Score (NPS). Il risultato, però, non viene espresso in punti percentuali, ma come numero assoluto variabile tra -100 e +100. Mediamente le aziende hanno NPS intorno ai valori +5/+10, mentre quelle migliori si attestano tra +50 e +80. Si tratta di valori che variano in base alla cultura del luogo in cui vengono misurati. È importante completare il dato NPS con domande aggiuntive, quali il perché di questa valutazione e come fare per migliorare l’esperienza di servizio. La chiave per aumentare il ventaglio dei pazienti è cercare appunto di trasformare i promotori in sostenitori dello studio.
Il reclutamento di nuovi pazienti
Oggi lo studio, oltre a poter contare sul passaparola come forma di marketing a basso costo, può contare sul social media marketing come forma di promozione praticamente a zero costi. Infatti, i social network (Facebook, YouTube, LinkedIn, Instagram, ecc.) permettono allo studio di mantenere la relazione con la propria pazientela trasformando la rete in un potente strumento di formazione e condivisione di esperienze cliniche.
I costi di avviamento di questa strategia sono bassi e relativi alla creazione di contenuti, che andranno poi “postati” sui social promossi presso il proprio pubblico di riferimento sul territorio.
Motivare il personale di studio
Il titolare, più che acquisire nuove conoscenze, deve decidere con sapienza la migliore opzione disponibile, delegando ai propri collaboratori l’esecuzione dei progetti identificati.
Il tempo del dentista va gestito al meglio attraverso l’attività clinica e il coaching del personale per acquisire le competenze necessarie per la gestione amministrativa e marketing dello studio. La figura dell’office manager, cioè di chi gestisce lo studio con competenze manageriali, sta diventando una necessità. Questo ruolo va ricercato prima all’interno dello studio, per poi eventualmente andare a cercare questa risorsa all’esterno.
Digitalizzare la gestione amministrativa
Un recente sondaggio pubblicato su Infodent ha messo in evidenza come su 360 intervistati l’uso di software gestionali da studio vada inteso primariamente per la gestione delle fatture e della contabilità, per la gestione dei richiami e degli appuntamenti, e per l’invio automatico delle fatture al Sistema Tessera Sanitaria.
Tuttavia altri processi trovano un utile utilizzo del software gestionale, come l’acquisizione e la gestione delle immagini (ad esempio in formato Dicom) per facilitare la comunicazione con il paziente; la gestione del magazzino; la registrazione delle statistiche dello studio.
Capire quali sono i gestionali più adatti alle proprie esigenze è un passaggio fondamentale e anche di questo parleremo al corso “Bravo dentista e bravo imprenditore”.
Luca Casalena
